建筑工程项目工程管理对于建筑工程施工项目的管理对于一个施工企业来说是十分最重要的管理工作内容，还包括建筑工程各个方面的内容，也正是因为如此，如何合理配置好企业内部的各种资源，以便构建经济价值的最大化，才是整个企业管理的最后目的。 概要：工民建项目管理在建筑工程施工中是最重要的环节，它某种程度负责管理整个项目建筑质量的优劣，还包括对整个工程预算成本的掌控，对工程项目建筑工期的掌控以及符合利益相关者对于项目的整体用于拒绝。 关键词：房地产,项目管理,管理对象,质量,工期,施工 一、阐述 一个项目管理的好与怕直接影响这个项目否需要盈利。
具体来说，工民施工项目管理就是必须项目管理者通过运用自身专业知识和经验、技术和人力等，从而超过利益相关者拒绝的一种不道德。 二、项目管理的部门 对于一个工民建项目，从前期的提供地皮、项目策划、投放研发、设计到后期的引入施工企业、整体项目的掌控和管理，都必须有专业人员展开动态第一时间和管理。这就导致项目的研发和管理具备相当大的复杂性和变化性。
下面对项目研发管理中不存在的几个最重要部门以及职能展开详细地讲解。 1.工程部 这个部门所代表的利益相关者是业主，替换业主对施工项目展开现场管理。
其主要职能是明确管理施工现场的工程进度、施工质量。该部门的主要工作内容还包括：施工质量以及工程进度的掌控、涉及合约文件的管理、与施工企业的洽商和协商、适当细部结构设计的更改、物料订购以及库存的监督等。
2.销售部 该部门的职能比较非常简单，但是工作任务却比较较为最重要。因为他们所负责管理的是整个项目的销售和品牌运营工作。说道该部门的职能比较非常简单是因为该部门的任务只是负责管理将项目产品销售过来。
明确的工作内容还包括销售价格的制订、销售渠道的布控、广告宣传手段的自由选择、广告宣传方式的挑选出等一切有关于销售方面的工作。 3.财务部 主要职责是负责管理公司内部以及项目的成本、利润、税金的综合掌控。
对于公司内部资金和资产的掌控，就是要需要获取出有表明对企业财务状况和经营成果的定期报表。明确到项目管理方面的工作内容有四块：施工单位工程进度款的派发、研发企业自身营业费用的处置、创建工程项目的融资(财务计划)、企业每月经营状况的收支报表。 4.人事部门 该部门与其他性质的企业大同小异，主要负责管理企业内部的人事调动和调整，还包括分配项目开发人员的工作岗位、绩效考核和鼓舞体系的创建、涉及管理人员的资料整理、各种人事档案的管理等。
除此之外，还有一些部门，比如，后勤部、策划部、销售部等。 一个建筑工程项目的研发以及管理不是某一个或者某几个部门之间因应较好就需要已完成的，它必须大力调动整个公司的所有部门，为一个联合的目标去希望，进而已完成工作。建筑工程本身的大体量、大资金投入、涉及面甚广的特点就要求了它是一个非常复杂、周期较长的项目。
建筑工程研发管理的目标以及原则就是要统合整个企业的人力、财力、物力，通过先进设备的管理经验创建一系列科学、规范的运作流程和监管机制，以现代化信息管理系统为相结合，研发出有需要符合现代人们各种物质文化必须的项目。项目研发管理的重点是在于研发企业自身内部的管理和经营，核心就是掌控整个项目的研发过程。而来回在整个项目中的成本掌控、质量保证、工期掌控和市场创意就是明确到点的工作。
这些对项目每个阶段的运营都明确提出了明确拒绝。 三、管理规划的意义 管理规划就是对规划设计过程的管理。项目管理研发企业将建筑工程的规划设计委托给具备适当设计资质的设计单位已完成，这样研发企业就必定要对设计的成本、工程进度及规划目标展开合理有效地管理。 规划管理和设计之间的关系出现异常紧密，其最重要目标是要提升设计规划的水平掌控和监督。
建设管理规划系统的核心目标是：首先，确保设计单位所设计出有的设计成果可以符合现实必须;其次，要确保设计出有的内容所产生的成本会多达总体支出掌控;最后，要确保设计出有的内容可以在现实条件下展开合理有序地施工。 明确工作包括以下几点内容。 1.项目研发管理企业对项目的总体原则明确提出大的纲领 项目研发管理企业对项目的总体原则明确提出大的纲领，从而确保设计单位需要在一个合理范围内将项目合理设计、合乎行业规范的同时，也符合业主的拒绝。
2.管理规划不应尽量减少对规划设计工作习惯的转变 为了需要形象而系统地对项目文件展开管理，可以通过利用计算机技术创建一个信息系统管理工程所有文件。但是，也要客观地照料到项目设计和管理人员以前的一些工作习惯。较好的心情，较好的氛围，势必会对整个项目的设计大有裨益。
3.通过计算机对项目成果和过程展开审查 将整个项目的管理文件，流程文件都文档，创建一套非常简单便利的信息管理系统，对所有工程文件展开综合管理，确实构建电子化办公。这样既能节省规划管理的成本，又可以增加管理人员查询某些涉及文件所消耗的时间。
将规划设计文件整理文档沦为基础性资料，这样对于以后的资料核查、成本分析、更改询价等都有益处，也可以大大缩短比较工作量。 施工管理就是对工程项目建设过程展开管理。建筑工程公司一般由工程管理部门负责管理明确施工管理。而工程项目的明确管理主要由公司的高层或者决策部门展开要求。
少见建设项目承发包模式有：平行承发包模式、施工总承包模式(GC)、施工总承包管理模式(MC)、设计特施工总承包模式、项目总承包模式、承发包模式等。在国内，建筑工程项目的施作主要使用的是前两种形式。对于比较较小的项目，一般使用的是施工总承包管理模式和设计特施工总承包模式。施工总承包模式是指业主与某个具备非常丰富施工管理经验的单位签定的施工总管理型合约，从而将项目的管理权转交总承包企业的形式。
这种情况下，总承包单位的人员会参予到明确施工中去，而是展开工程分包和劳务分包的模式，将工程管理展开更进一步细分。施工总承包模式对于业主来说是最差的一种经营管理模式，可以省却很多人力、物力，还可以对项目的质量起着很好地掌控起到。一般的取费是按照项目总价值的建筑安装工程费的一定比例展开萃取。
设计家施工模式是业主委托一个设计单位以一个承包商的身份，自行展开设计，然后施工的模式。该模式下，业主可以更为安心地展开总体管理，中间省却了施工单位和设计单位之间的协商成本，对于项目的管理也是大有裨益。而且该种模式下的施工活动不会在一定程度上影响设计活动，一般由业主和设计单位签订合同，其中的设计单位就要对项目分担一定的责任和风险。
四、结语 建筑工程的项目管理是一个简单又艰难的工程，他牵涉到到社会的方方面面。从项目的审核、地块招投标、项目的策划、图纸的设计到工程项目的施工、项目的管理、项目的后期确保等，任何一个建筑工程项目都必须投放大量的人力、物力、财力。这就对建筑工程项目管理明确提出了更高的拒绝，对从业人员的素质也明确提出了更高的拒绝。
以后的建筑工程管理认同不会更为规范、更为正规化，计算机信息系统模式的应用于也不会更为广泛。一个好的信息系统需要节省工程建设中很多不必要的浪费。 参考文献： [1]华志忠.建设研发企业工程项目管理应用于指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2009. [2]李伟.房地产投资分析与综合开发[M].北京：机械工业出版社，2005. [3](英)皇家授权修建学会.业主研发与建设项目管理简单指南(原著第三版)[M].北京：中国建筑工业出版社，2009. [4]叶桂林.建筑项目融资管理：关于房地产开发估价与融资的现实过程的反映(原书第3版)[M].北京：机械工业出版社，2005..。
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